Yandex.Metrica

В январе 2018 г. Ник Юбэнкс приобрел два агентства с разницей в шесть дней.

Его агентство, От The Future (FTF, ранее I'm From The Future) был побочным проектом, который вырос до компании с оборотом в 1 миллион долларов. После трех лет руководства FTF в свободное время Ник оставил свою руководящую должность в растущей компании электронной коммерции, чтобы стать генеральным директором FTF. Это было всего за три месяца до двойного приобретения.

Что могло пойти не так?

(Все. Все могло пойти не так.)

Но прежде чем мы рассмотрим, что пошло не так (и как он это исправил), давайте поймем момент, чтобы понять, почему эти приобретения произошли в первую очередь.

Nick Eubanks, who founded SEO agency From the Future, closed two agency acquisitions in two weeks.

Ник Юбэнкс, основатель SEO-агентства From the Future, закрыл два приобретения агентства за две недели .

Нику не привыкать к ведению бизнеса - он уже выращивал, покупал и продавал их. Поэтому, когда он стал генеральным директором своего агентства, он захотел дать толчок своей команде и предложениям услуг. По его мнению, самый быстрый способ сделать это - привлечь других восходящих звезд отрасли.

«Я не хочу быть агентством с 1 млн долларов; Я хочу быть агентством за 10 миллионов долларов », - объяснил он. Его шаг по приобретению агентств был частью его плана по: he explained. His move to acquire agencies was part of his plan to:

‣ Старт пожару доходов
‣ Найм лучших талантов
‣ Получение стратегических преимуществ
‣ Услуги перекрестных продаж.

Теоретически это был хороший план. И в конечном итоге это сработало. Он в восторге от уровня команды, которую он сейчас создал. И слияние подтолкнуло его к созданию сервисов и достижению результатов лучше, чем он мог себе представить.

На практике приобретение двух агентств за одну неделю было «довольно эгоистичным шагом», - смеялся он.

Теперь, когда он и его команда деконструировали и реконструировали все, от должностных ролей до результатов и сообщений о бренде, Ник поделился своими самыми большими трудностями после приобретения двух агентств - и тем, как его команда их преодолела.

Список бонусных действий : Получите наш 2-страничное резюме в PDF-формате пунктов действий, которые вы можете использовать для навигации по приобретениям агентств на основе советов Ника .

Что сделало приобретения трудными

FTF предоставила высокотехнологичную стратегию SEO и ее реализацию, поэтому Ник искал агентства (и владельцев агентств), чьи навыки дополняли бы его. Это привело к тому, что он приобрел True Voice Media, маркетинговое агентство в социальных сетях, принадлежащее Джеффу Гиббарду, и WEBRIS, SEO-агентство с пуленепробиваемыми процессами, принадлежащее Райану Стюарту. Чтобы упростить налоги, он решил приобрести их обе в начале налогового года.

Но попытался объединить две команды со своей собственной всего через три месяца после того, как он стал FTF CEO было непростой задачей. Хуже того, у FTF не было четко определенного набора процессов, которым можно было бы обучить новых членов команды. Ник красноречиво называл их организацию и руководство в то время «пожаром из мусорного контейнера на трассе американских горок».

Другими словами, Ему не только нужно было объединить миссии и направления двух новых компаний, но и также пришлось решать нерешенные проблемы самостоятельно.

Оглядываясь назад , он определил несколько ключевых проблем, которые им пришлось преодолеть:

  1. У всех трех агентств были клиенты с разными ценами.
  2. Результаты, проданные каждым агентством, были похожими, но не одинаковыми. Клиенты, продававшие услуги от одного агентства, были расстроены тем, что получили что-то другое, если команда из другого агентства выполнила свою задачу.

Решение этих проблем означало, что Нику пришлось переоснастить все аспекты своего агентства.

The Solution? Deconstruct & Rebuild the Agency

Agency acquisitions:Nick Eubanks and Jeff Gibbard with their team after an acquisition.

Ник Юбэнкс и Джефф Гиббард позируют на (не очень серьезной) фотографии после приобретения.

За шесть месяцев до приобретения Ник, Джефф и Райан планировал сгладить сделку по приобретению. «Ничего из того, что мы планировали, не сработало. Нам пришлось все сжечь и начать заново », - вспоминал Ник.

Первые шесть месяцев их партнерства «были беспорядочными», признал он, но им нужно было это время, чтобы выработать стратегию и внести исправления. Теперь, через год после приобретения, они наконец-то оказались в хорошем положении.

Вот четыре основных шага, которые они предприняли, чтобы решить свои проблемы и установить новый курс.

Шаг 1 : Определить предложения услуг

Без точного определения того, что они предлагали, кому и почему, Ник и его команда не могли решить другие проблемы, с которыми сталкивается FTF.

Для начала Ник посмотрел на соответствующие сегменты рынка. Клиенты FTF хотели таких вещей, как техническая поисковая оптимизация, разработка и оптимизация кода. Они с радостью заплатили бы за эти услуги более 15 тысяч долларов в месяц. Напротив, цены для двух других команд в большинстве случаев составляли менее 4 тысяч долларов.

Итак, им пришлось переоснастить свои предложения услуг с целью повышения прибыльности: как они могли объединить свой опыт и разрабатывать высококачественные услуги, которые хотели бы клиенты FTF?

Они решили сократить свои наименее прибыльные предложения и объединить лучшие услуги от каждого агентства.

«Мы не занимаемся реализацией контента. больше; мы ориентируемся на контент-стратегию. Мы нашли трех партнеров по реализации для создания контента. Мы по-прежнему занимаемся линкбилдингом, но называем это охватом, потому что он должен сочетаться с социальными. Теперь он должен представлять не только создание ссылок для SEO, но и создание ссылок со стороны влиятельного маркетинга и со стороны расширения контента », - пояснил он.

Во время перехода они потеряли ряд клиентов. Но они также получили ясность в отношении клиентов, которых они больше всего ценят.

« Компании, которые остались, были более продвинутыми брендами, которые понимали, что платят за доступ к мозгу. и опыт в команде, которую мы собрали. Люди, которых мы потеряли, не думали об этом так. Они не считали нас партнерами; они были транзакционными. Они хотели прийти и заплатить за свой бутерброд с индейкой, и они хотели получить бутерброд с индейкой. А в следующем месяце они захотели сэндвич с ветчиной и знали, что им нужен сэндвич с ветчиной ».

« Но все клиенты, которые у нас есть сегодня, приходят и говорят: «Какой сэндвич мне следует есть? чтобы утолить этот голод, который у меня есть, по увеличению продаж и конверсии? '' И мы поймем это, посмотрев на нелепые объемы данных, которые мы собираем с помощью кучи программных инструментов, которые мы создали, что: `` Ну, вам нужен клубный бутерброд этот месяц. Итак, мы собираемся положить туда индейку и ветчину, а также использовать другой сорт хлеба. И вот почему ».

Шаг 2. Соответственно скорректируйте конечные результаты

Изменение их услуг означало, что их конечные результаты - и то, как команда выполняет их при разработке - должны были измениться. К счастью, этот процесс привел к лучшим результатам и более высокому доходу.

В качестве примера Ник указал на объединение «Аудита качества веб-сайта» WEBRIS с «Матрицей ключевых слов» FTF. Матрица ключевых слов представляла собой макроуровневый взгляд на конкуренцию по ключевым словам; Аудит качества веб-сайта представлял собой тщательный анализ на месте, который также включал исследование ключевых слов.

«Мы пытались объединить их вместе, но это не сработало», - сказал Ник. Теперь «они были полностью заменены нашим анализом TAM (Total Addressable Market). Вместо того, чтобы просто смотреть на конкурентную среду, чтобы определить общий рынок, чем была Матрица, мы собираем всю эту дополнительную бизнес-информацию, чтобы вычислить общий реально достижимый рынок для клиента. Может быть, это включает в себя линии услуг или продукты, а также термины, которые представляют те продукты, о существовании которых они, возможно, даже не подозревают. Может быть, есть спрос, о котором они совершенно не подозревают. Благодаря этому мы можем выявить гораздо более широкие возможности ».

Это высококачественное предложение, которое восхищает их клиентов, и это было бы невозможно, если бы они не стремились объединить или заменить свои старые предложений.

Шаг 3: Исправьте роли и организацию отдела

The From the future team at a gathering.

Сотрудники взаимодействуют на собрании From the Future.

Как только результаты начали меняться, это означало, что эта работа Роли и отделы тоже должны были измениться.

Когда Ник решил передать контент на аутсорсинг, это означало, что писателям, пришедшим из WEBRIS, больше не было места в организации. Но это было самое разительное изменение. Большинство из них были незаметными: их позиция SEO-аналитика, которая раньше была скорее ролью выполнения, стала ориентирована на исследования и стратегию. Роли менеджера по работе с клиентами и менеджера проекта объединились, чтобы стать стратегом по работе с клиентами.

Изменились и отделы. Создание ссылок раньше было частью отдела SEO. Но с тех пор как линкбилдинг превратился в часть «аутрич-услуг», у него появился собственный отдел. Интерфейс и дизайн начинались как один отдел, но со временем они узнали, что различия между двумя функциями требуют двух отделов.

Интересно, что Ник обнаружил, что команды были подробнее Когда они были частью одного большого отдела, они были разделены на разные специальности.

Шаг 4: Объедините всех в одну систему управления проектами

FTF попробовала четыре разных платформы управления проектами за год до того, как вернуться к той, с которой они начали.

Сначала Ник и его команда искали захватывающие функции и пытались построить свои процессы вокруг них. Но после нескольких неудач Ник понял, что  вы не должны оценивать платформу только по функциональности. Вместо этого вы должны искать платформу, которая соответствует вашему процессу.

«Нам нужно было понять, каков наш процесс, не зависящий от программного обеспечения, " он сказал. И как только они сделали шаг назад, чтобы закрепить этот процесс, они смогли выбрать программное обеспечение, которое соответствовало их рабочему процессу (если вам любопытно, они выбрали Asana, потому что они могли реконструировать многие инструменты PM Райана на платформе, что-то, что было невозможно до тех пор, пока Asana не запустила функциональность диаграммы Ганта).

Урегулирование было последним, что им нужно было для начала масштабирования компании, вместо того, чтобы реагировать на проблемы с поглощениями.

Заключительные выводы

Спустя год после приобретения Ник благодарен, что приобрел обе компании. Но он сожалеет, что попытался сделать все сразу. Он рекомендует потратить много времени, решая, какими будут ваши новые предложения услуг и результаты.

Каждое приобретение сопряжено с проблемами, некоторые из которых невозможно предсказать. Но стоит как можно лучше заложить фундамент, прежде чем вы столкнетесь с кошмаром организации. Ник рекомендует приобретение в качестве стратегии в одном из двух случаев:

  1. Если ваши клиенты или кампании требуют услуг, которые выходят за рамки вашего агентства, чтобы гарантировать объединение усилий с другим агентством, но только, если эта возможность увеличит выручку за один год на 20% или более.
  2. Если ваше агентство увеличивается вдвое каждый год в течение 3+ лет или с чистой маржой 30% или выше. «Это означает, что у вас есть деньги для финансирования увеличения совокупного годового темпа роста (CAGR) до 50% или выше за счет приобретения», - пояснил он.

Интересно, что этот опыт дал ему личное понимание того, как он хочет работать. его агентство. В то время как приобретение было толчком для быстрого роста и масштабирования, Ник теперь хочет ограничить рост.

«Мы быстро приближаемся к 100 клиентам. И когда у нас будет 100 клиентов, мы больше не будем брать на себя обязательства », - поделился он. «Я хочу сосредоточиться на том, чтобы у меня были самые лучшие таланты: команда мирового класса, создающая цифровые стратегии мирового уровня».

Список бонусных действий: Получите наш 2-страничное резюме в формате PDF пунктов действий вы можете использовать для навигации по приобретениям агентств на основе рекомендаций Ника.

Olivia Seitz

О нас Оливия Зейтц

Оливия, контент-стратег в Grow & Convert, любит наука, кошки и свинг. Каждую рабочую неделю ей нравится сочетание написания, редактирования и стратегии.

Предметы действий [PDF] на основе Действия, которые необходимо предпринять при привлечении агентства

Предметы действий [PDF] на основе Действия, которые необходимо предпринять во время приобретения агентства