Yandex.Metrica

Достижение высоких темпов роста может показаться привлекательным для любого основателя. В конце концов, кому не нравится идея быстрого увеличения доходов?

Но модель быстрого роста - это а не - универсальная стратегия, и общая стоимость результатов обманчива. Погоня за быстрым увеличением числа клиентов и доходов может сопровождаться жертвами, которые не всегда того стоят.

Майк Беласко - один из таких основателей, который попробовал модель быстрого роста только для того, чтобы понимают, что это не подходит ни ему, ни его сотрудникам. Вместо этого Майк обратился к целостной модели роста. Его новый подход позволяет выделить время и среду, необходимые для практики ценностей, которые в первую очередь вдохновили его на создание собственного бизнеса.

A photo of Mike Belasco, the CEO of Inflow.

Майк Беласко, основатель Inflow.

A Denver Агентство интернет-маркетинга, основанное в 2007 году, Inflow в настоящее время насчитывает 35 человек и работало с сотнями клиентов в широком спектре отраслей (прежде чем обосноваться в нише электронной коммерции). На протяжении 12-летней истории Inflow Майк набирал клиентов и персонал, которые не всегда соответствовали культуре его компании; сегодня он охотно отвергает клиентов, которые кажутся плохими совпадениями или, что еще хуже, потенциальными источниками токсичности для его рабочей среды.

«То, что я осознал в последующие годы, когда я вырос и получил больше сотрудников, - говорит Майк, - заключается в том, что для того, чтобы создать место, в котором я хочу работать, это должно быть место, в котором все остальные тоже хотят работать ».

История Майка is не о том, чтобы упускать возможности получения дохода; он об установлении приоритетов, обеспечивающих гармоничный рост.

В нашем разговоре Майк рассказал о своей новой стратегии построения бизнеса, которую он назвал «Гармонический треугольник притока».

The idea is simple: Keep the company’s staff, owners, and clients synced up to a common work culture, and the company will engender an environment that is mutually profitable and pleasurable.

Список бонусных действий: Get our 2-page PDF summary пунктов действий, которые вы можете использовать, чтобы переориентировать ваше агентство на целостный рост на основе совета Майка.

Why Pursuing High Revenue Isn’t Always the Answer

Майк, как и многие другие, глубоко верил в разговоры основателей о «целях, росте, доходах и планах выхода».

Майк попробовал модель быстрого роста, но обнаружил, что она не учитывает некоторые серьезные проблемы на рабочем месте. Поддержание высоких темпов роста означает, что вам нужно привлечь много клиентов, и Inflow не мог позволить себе выбирать их. Это, в свою очередь, вынудило Майка набрать на борт больше людей, чем он мог должным образом проверить. В результате он часто нанимал хороших людей, которые плохо подходили для его команды. Получившаяся комбинация клиентов, которые не подходили для работы с членами команды, которые плохо работали вместе, была рецептом для постоянного разочарования.

The result was that he often hired good people who were a bad fit for his team. The resulting combination of clients who weren’t a great fit working with team members who didn’t work well together was a recipe for constant frustration.

Для небольших и растущих компаний легко закрыть глаза к сбоям, вызванным крупными клиентами, которые не подходят, потому что доход, который они приносят, является важным шагом на пути к вашей следующей цели. Однако такая практика нарушает гармонию на рабочем месте и вызывает чрезмерное беспокойство, которое может распространиться на персонал и собственность.

В собственном агентстве Майка он заметил, что менеджеры по работе с клиентами, которые застряли с этими клиентами, будут разочарованы, если рабочие отношения продолжали рушиться.

Например, клиенты, которые не могли четко сформулировать свои цели, часто создавали трения с персоналом. Менеджеры по работе с клиентами должны были гадать, чего ожидал клиент, и, поскольку клиент никогда не предоставлял никаких KPI для начала, это настраивало сотрудника на провал и разочарование.

Эти условия могут привести к тому, что ценные сотрудники потеряют мотивацию или даже уволятся. Легко разочароваться, когда клиенты не ценят результаты, которые вы заработали для них долгими ночами в офисе и бесчисленными чашками кофе.

Увидев эти события слишком много раз, Майк наконец сказал: « Никогда снова ».

Понимание того, что пошло не так

Неотъемлемая проблема быстрорастущих компаний состоит в том, что в компании легко упустить из виду заботы персонала и недисциплинированных клиентов. нескончаемый поиск более высоких доходов.

Создание быстрорастущих компаний может быть выгодным, если это главная цель основателя. Но Майк обнаружил, что жертвы того не стоят для него.

«Модель быстрого роста не была тем, что я действительно хотел», - вспоминал Майк. «Что я хотел, так это место, где я хотел бы работать».

В рамках своего первоначального видения Майк обозначил «Большую дерзкую цель» - а-ля Джим Коллинз, чьи работы включены в Схема Рэнда Фишкина - 10 миллионов долларов дохода его команде. «Цель не сработала, потому что она касалась только одной заинтересованной стороны, которая заботилась - меня», - говорит он. «На самом деле это никого не вдохновляло, потому что это не имело к ним никакого отношения».

Именно тогда он понял, что доход - это всего лишь тщеславный показатель. При измерении отдельно, как и в странах, измеряющих свой ВВП, не принимаются во внимание такие важные факторы, как счастье и благополучие. А выручка не имеет отношения к более обоснованным показателям, таким как прибыльность и результаты для клиентов.

Итак, Майк решил создать новую структуру для принятия решений в своей компании, которая была бы привязана к целям и хорошо -существование всех важных заинтересованных сторон.

Гармонический треугольник притока: увязка потребностей персонала, клиентов и владельцев

When Mike Belasco made the switch from pursuing high revenue to holistic growth, he created the Inflow Harmonic Triangle to guide his decision-making.

Модель гармонического треугольника не появилась в первый день. Чтобы добраться туда, Майк потратил много времени на чтение и работу с консультантом. Он хотел найти время, чтобы все исправить после того, как увидел, как модель быстрого роста, которую он изначально принял, привела к Приливу, даже он не любил работать. || 96

Mike’s reading list during this transition included:

  • Начать с почему Саймоном Синеком
  • Traction by Джино Уитмен
  • Кодекс культуры Дэниел Койл
  • Радикальная откровенность Автор: Ким Скотт
  • Поверните Корабль вокруг Дэвид Марке
  • На работе не нужно сходить с ума Джейсон Фрид

С этим руководящим принципом В своих планах Майк разработал гармонический треугольник.

Майк начал с построения треугольника, который соединял его три точки с тремя основными заинтересованными сторонами его бизнеса - клиентами, персоналом и собственниками - а затем спросил сам, как Inflow будет решать все их потребности одновременно. Именно тогда наступил важный момент.

«Если компания позаботится о команде, то команда позаботится о клиентах. Конечно, это означает обслуживание мирового уровня и отличные результаты, поэтому клиенты позаботятся о компании », - сказал он. «Если все эти заинтересованные стороны не будут рассмотрены, мы не сможем собрать всех на одной странице и согласовать цели, миссию и все остальное», - добавил Майк.

Модель гармонического треугольника устанавливает для решения серьезных проблем, создаваемых быстрорастущими компаниями, в том числе:

  • Установление соответствия компании-клиента, которая допускает хороших клиентов и отвращает неподходящих.
  • Переписывание сценариев найма для обеспечения что сотрудники не только способны, но и разделяют схожие ценности и долгосрочные цели.
  • Новый образ мышления, создающий среду, в которой владельцы позволяют сотрудникам вести более прямой диалог с клиентами.

To measure the success of this strategy, Mike established three metrics to replace the single Big Hairy Audacious Goal. He would begin by focusing on his company’s profit margin, not revenue. Plus, a regular client and company culture survey would be conducted and benchmarked.

Его текущие цели включают:

  1. Рентабельность агентства 35%
  2. Исследование NPS клиентов с средний балл 9/10 и 85% + процент отклика
  3. Опрос вовлеченности персонала со средним баллом 9/10.

Чтобы треугольник сработал, Майк знал, что ему нужно начать делать все по-другому.

Для того, чтобы действительно достичь гармоничного треугольника, нужно было внедрить сдвиг мышления, начиная с руководства, которое затем позволило бы персоналу брать на себя больше обязанностей, чтобы лучше регулировать управление клиентами.

Подбор клиента и компании

A photo of the Inflow team at the Downtown Axeroom.

Команды в Inflow регулярно участвуют в упражнениях по построению команды. На этот раз они выбрали метание топора.

Реакция на новый набор норм Майка была почти мгновенной.

Не так давно один из клиентов Inflow получал хорошие результаты, но имел привычку об отмене встреч, отправке запросов и последующем отказе от подробностей о них и, в конечном итоге, о плохой обратной связи с Inflow. Майк сказал менеджеру, занимающемуся этим проектом, быть прямым с клиентом; он попустительствовал «необходимым разговорам», чтобы все прояснить.

Менеджер, очевидно ошеломленный тем, что генеральный директор занял такую ​​должность, сказал: «Мне нравится, что вы позволяете нам вести такие разговоры». Майк тут же ответил: «Я не разрешаю вам вести эти разговоры.allow. Я требую,, чтобы вы вели эти разговоры ».

Этот простой жест дал понять своим сотрудникам, что он готов рискнуть потерять клиента, если это означает подвергнуть опасности благополучие его команды. «Персонал действительно уважает это и понимает, что это не обязательно происходит в каждом агентстве», - говорит Майк.Mike says.

«Будет больно не работать с этим клиентом с финансовой точки зрения, - размышлял он, - но я сказал, что нам нужно войти в одну и ту же страницу, потому что в противном случае это никуда не денется, и ему нужно найти новое агентство. ”

В настоящее время Майк отвергает множество клиентов, которые явно не подходят для корпоративной культуры, которую он строит. Например, недавно к нему обратился потенциальный клиент, который ранее был уволен из ее последнего агентства - «большой красный флаг», - сказал он, - и начал отношения с драматических требований.

«Она сказала: «Я вложил все свои сбережения в эту компанию. Еще у меня есть инвестор, который оказывает на меня давление. Если я не получу результатов в течение четырех-шести месяцев, я могу спрыгнуть со здания ». Хотя это, возможно, было сказано с сухим юмором, с того момента я знал, что мы никак не можем воспринимать этого человека как клиент. Я дал ей совет и указал ей правильное направление, - вспоминал Майк. «Но вы знаете, вполне возможно, что это был клиент, которого мы могли бы взять три месяца назад».

Набор членов команды (не только хорошие люди)

CareersSiteMainImage

Стремление к быстрому росту вынуждает HR принять на борт персонал, который может быть достаточно способным выполнять работу, но это не всегда означает, что этот человек станет отличным членом команды. Без процесса найма, который учитывает долгосрочную культуру компании, найм может негативно повлиять на рабочую среду в будущем.

«Мы нанимали хороших людей», Майк размышлял, «но мы не во всех случаях нанимали хороших членов команды».

Итак, вместо того, чтобы сосредоточиться на найме большего количества людей, почему бы не замедлить процесс и не улучшить его, чтобы уменьшить текучесть кадров?

Помня об этом, Майк сейчас переписывает Сценарий найма для Inflow, в первую очередь за счет введения стандартизированного процесса собеседования, который включает нетипичные вопросы для целевого профиля, который соответствовал бы культуре компании.

Например, первый вопрос, который задают интервьюеры отдела кадров Inflow: «Вы есть какие-либо потенциальные конфликты в расписании, например, отпуск или другие обязательства? » Это позволяет Inflow различать приоритеты кандидатов, а также то, насколько они отчаянно нуждаются в этой должности.

Еще один нетрадиционный вопрос, который задал Майк: «Расскажите мне о боссе, который вдохновил вас, а затем расскажите я о боссе, который тебе действительно не нравился ». Задача этого вопроса - выявить любые признаки того, что кандидат может носить багаж с предыдущей должности, которую трудно отучить.

«Когда член команды действительно негативно относится к своему бывшему работодателю, вы должны подумайте: «Что ж, они собираются приехать сюда и начать все сначала, или они действительно просто выдохлись?» - объяснил он.

Внедрение нового HR-процесса - это одно. Но все это было бы невозможно без резкого сдвига в мышлении, который должен начинаться с руководства любой организации.

Агентство, созданное для удержания

Теперь Майк выбирает гармонический треугольник Модель, которую он установил, перешла на новый уровень, внедрив культуру и опросы клиентов, которые позволяют оценить, насколько хорошо Inflow работает как компания. В ходе опросов выясняется, что сотрудники видят в своей высшей карьере и как клиенты устанавливают свои долгосрочные ожидания в отношении результатов работы.

Вкладывая душу в то, как компания заботится о членах своей команды и клиентах, он и его команда создают цикл положительной обратной связи и инвестируют в устойчивый рост. Внося изменения, такие как привлечение клиентов, которые демонстрируют четкие цели, Майк постепенно выстраивает культуру удержания для Inflow. При поддержке сотрудников, разделяющих его долгосрочные цели, он уверен, что модель гармонического треугольника будет работать.

В дальнейшем все будет сводиться к сохранению того, что работает лучше всего. «Стержнем с точки зрения прибыльности и роста является удержание,» Майк замечает.

Агентство, идущее по пути гармоничного роста, будет жить и умереть его способность удерживать хороших клиентов и членов команды, неустанно работая над оптимизацией соотношения между клиентом и агентством для достижения большей прибыли. В конце концов, любой, кто приложил усилия для создания гармонично управляемой компании, должен бороться за то, чтобы сохранить персонал и клиентов, которых они так усердно проверяли.

Список бонусных действий: Получите нашу двухстраничную сводку в формате PDF действий, которые вы можете использовать, чтобы переориентировать ваше агентство на целостный рост на основе совета Майка.

Justin Calderon

О Джастин Кальдерон

Джастин - журналист и контент-маркетолог, освещающий SaaS-компании и путешествия. Базируясь в Барселоне, Испания, он пишет и курирует информационный бюллетень Inside SaaS и освещает новости SaaS в различных публикациях, включая BBC и Newsweek.

Действия [PDF] на 3 шага к переходу от целей «высоких доходов» к целям целостного роста

Действия [PDF] на 3 шага к переходу от целей «высоких доходов» к целям целостного роста