Yandex.Metrica

Ценности компании в Powered by Search

Вот забавный факт для вас: большинство владельцев, которые пытаются масштабировать маркетинговое агентство, не понимают, что типичное агентство часто «ломается» в определенных, предсказуемых точках перегиба - 3 члена команды, 10 членов команды, 30 членов команды s и т. д.

Это то, что Дев Басу, генеральный директор Powered by Search, самого быстрорастущего канадского агентства цифрового маркетинга, знает все слишком хорошо.

Дев увеличивал свое агентство на каждом этапе, и он тренировал многих других владельцев агентств в их собственных путешествиях от раннего роста до семи- рассчитайте доходы.

Если ваш рост агентства остановился или вы выгорели, пытаясь поддерживать все в рабочем состоянии, легко потеряться, возясь с гонорарами и маркетинговые уловки.

Но для разработчиков решения, позволяющие преодолеть эти естественные переломные моменты, сосредоточены на сотрудниках, а не на генерации лидов, маркетинговой тактике, стратегиях направления или любых других подозреваемых в сознании большинства владельцев агентств.

Как он подробно описал в нашем разговоре, только агентства, которые решают проблемы, связанные с коммуникацией, компенсацией и ответственностью - что связано с наймом - могут преодолеть эти переломные моменты.

В этой статье Dev рассказывает, почему ag Encies разбиваются на четыре основных размера - вместе с конкретными стратегиями и тактиками, чтобы их преодолеть и продолжать расти (например, хорошая практика найма, когда нанимать менеджеров, как выйти из устаревших показателей прибыльности и что искать в клиенте).

Список бонусных действий PDF: Получите нашу 1-страничную сводку в формате PDF действий, которые вы можете предпринять для масштабирования маркетингового агентства от 1 до 100 членов команды по совету Дэва Басу.

Этап 1: Масштабирование с 1 члена команды до 3

Большинство агентств начинают с одного основателя или пары соучредителей . Наем становится необходимостью, когда слишком много клиентов, с которыми может справиться один человек. Но у большинства молодых агентств не так много денег на хороших сотрудников (как вы, наверное, хорошо знаете).

Итак, большинство основателей нанимают «действительно нетерпеливых людей, которые остаются чистыми листами». Вы пытаетесь научить кого-то дублировать ваше время », - объяснил Дев.

К сожалению, это приводит к небольшой группе людей, которые могут выполнять определенные задачи, но не ориентированы на будущее развитие. Тем временем основатель превращается из «создателя» в «транзакционного менеджера»: человека, который ставит галочки в нескончаемом списке дел, наблюдает за людьми, которые еще не выполнили свои задачи, раскладывает выплачивают по мере выполнения задач и т. д.

Чтобы использовать свое время и переориентироваться на рост, владельцы агентств должны предпринять следующие три шага.

1. Выберите свою специализацию

Многие агентства страдают от того, что они слишком общие. Это не только влияет на вашу способность привлекать более высокооплачиваемых клиентов в будущем, но и на вашу способность находить нужных людей для создания выдающейся команды.

Дев говорит, что большинство агентств начинают с универсалы по необходимости. Они начинаются как группа из одного человека, собирающая клиентов везде, где они могут их найти, часто обслуживая клиентов в разных отраслях.

Некоторые агентства используют вертикальное позиционирование, чтобы лучше ориентироваться в своих усилиях по привлечению клиентов (например: «Мы работаем только с лайф-тренеры »). Другие выбирают горизонтальное позиционирование (например: «Мы создаем веб-сайты»), ориентируясь на конкретную услугу, которую они предлагают.

«Вертикальное позиционирование в целом лучше», - пояснил Дев. «У него есть некоторые недостатки. Например, когда у вас один клиент, это хорошо. Когда у вас два клиента, у вас возникает конфликт интересов. Когда у вас есть три клиента, они становятся вашей специализацией ».

2. Найдите и включите «Показатели результатов»

Хорошая новость здесь в том, что поиск «сырых, несформированных талантов» - неплохая стратегия. Настоящая проблема заключается в том, чтобы назначать задачи этим членам команды без акцента на результаты.

«Вы создаете импульс в будущем, говоря:« Я не собираюсь быть менеджером по транзакциям. Я собираюсь стать менеджером по трансформации ». Это означает, что я скажу своему сотруднику:« Вот то, что мне нужно от вас увидеть. В результате мне все равно, как долго вы работаете, и мне все равно, где вы это работаете. Все, что меня волнует, это то, что у вас есть все инструменты поддержки и время, необходимое для выполнения работы к дате X. »

« А затем вы проверяете и говорите: «Эй, вам нужна поддержка для сделать это правильно? », а не« Где это? Вы сделали это? »И так далее. «Линия вопросов - важный нюанс между транзакционным и трансформационным менеджментом», - поделился он. Идея здесь состоит в том, чтобы дать новым сотрудникам инструменты, необходимые им для достижения успеха, и понимание целей, которые вам нужно достичь, без микроменеджмента. Когда они сосредоточены на решении проблем, чтобы улучшить свои результаты, все в компании выигрывают.

The idea here is to give new hires the tools they need to succeed and insight on the goals you need accomplished without micromanaging. When they’re focused on solving problems to improve their outcomes, everyone in the company wins.

3. Нанимайте медленно и быстро стреляйте

Слишком часто владельцы агентств оставляют в штате токсичного человека, потому что у них «нет замены», у которого есть набор навыков, чтобы взять на себя эту роль. Дев признал, что усвоил это на собственном горьком опыте. Удержание кого-то, кто не соответствует ценностям компании, только потянет вниз всю организацию. Чтобы преодолеть эту проблему, Дев дал несколько советов, как лучше нанять (и упростить увольнение).

Во-первых, учтите, что вы нанимаете за сочетание отношения и навыков. Всякий раз, когда вы можете нанять кого-то квалифицированного, это очень полезно для небольшой компании. Но чье-то мастерство не должно происходить за счет ужасного отношения. Он думает о найме как о последовательности: «Сначала ищите отношение, а затем проверяйте навыки». В конечном счете, вы можете помочь кому-то развить свои навыки, но вы не можете заставить их изменить свое отношение.

Как только вы нашли человека с правильным отношением и достойным набором навыков, с самого начала устанавливайте ожидания . Дайте понять, что прием на работу - это только первый шаг: наметьте свои цели в отношении их эффективности в течение первых трех месяцев и убедитесь, что вы знаете, на что они способны. Через три месяца зайдите и посмотрите, где дела. Если они процветают - отлично! Если нет, им нужно это знать, и у вас есть объективные критерии для принятия решения.

«У меня есть наставник, который говорит:« Неясно, значит быть недобрым », и я» Я действительно принял этот совет близко к сердцу, - добавил Дев. «Если вы не даете членам вашей команды знать, где они находятся, им это непонятно, и, следовательно, это будет к ним недоброжелательно. Вы фактически удерживаете их от того, чтобы стать суперзвездой где-то еще ».

Powered By Search Team Outing

Команда поиска в круизе на парусной лодке

Этап 2: Масштабирование от 3 членов команды до 10

Revamping your hiring practices and pinning down your agency’s positioning is critical to getting things moving. But once you approach ten team members, communication starts to break down again.

Одна из самых больших проблем при таком размере компании заключается в том, что существует слишком много людей, которыми может управлять один человек.

To grow past ten people, it’s necessary to start hiring managers, make adjustments to your compensation structure, and “lead from behind.” It’s also the point where many founders decide whether to drive marketing and sales or to be the head of operations. (Most founders, he notes, choose маркетинг и продажи).

Какую бы роль вы не выбрали, это рольsomeone else необходимо заполнить.

1. Менеджеры по найму и руководители команд

В большинстве случаев вашим первым нанимаемым лицом должен быть человек, который может управлять повседневными операциями агентства. Затем вы можете нанимать менеджеров по мере необходимости и структурировать свою компанию по мере того, как вы вырастете из десяти человек.

А пока важно прояснить, кто и чем должен заниматься в компании. Каждый раз, когда роли начинают меняться (а они будут меняться на данном этапе), вы должны четко представлять себе любые новые ожидания от вашей команды. Dev рекомендует назначить опытного человека «руководителем команды», когда какая-либо команда достигает 4-5 человек.

Таким образом, вы готовите их к руководящей роли и в то же время устанавливаете лидера, близкого к земля, так сказать.

2. Настройте структуру компенсации

Создание и смена ролей сопровождается изменениями в компенсации.

Dev настоятельно рекомендует, чтобы стимулы были привязаны к конкретным целям. Вместо того, чтобы предлагать общий «Рождественский бонус», которого ожидают ваши сотрудники, привяжите бонусы к достижениям. В тот момент, когда сотрудник превышает установленную цель, вознаградите его (и отметьте их достижения вместе с остальной командой).

«Я ставлю квартальные цели», - объяснил он. «Их следует признать в ту минуту, когда они превышают эти квартальные цели». Кроме того, он подбирает вознаграждение для конкретного сотрудника.

«Я верю в использование ситуативного лидерства, когда вы руководите и мотивируете сотрудников, потому что разные вещи важны для разных людей. Вместо этого ищите справедливость, потому что разные люди важны для разных людей », - добавил он. «Кто-то действительно может ценить деньги. Другие люди ценят свободу или свободное время, иначе у них могла бы быть другая личная мечта ».

« Моя подруга, Мэри Миллер, создала программу под названием «Менеджер мечты», которая является способом раскрыть личные мечты вашего сотрудника. Может, они хотят провести лето в Италии. Может быть, они хотят иметь возможность купить бабушке инвалидную коляску повышенной прочности. И зная это, вы выделите финансовые ресурсы, чтобы помочь им достичь этой цели. Насколько больше они будут заинтересованы, чтобы прийти и действительно убить компанию на следующий день? Насколько больше они будут инвестированы в будущее компании? » - спросил он.

Этап 3: Масштабирование с 10 членов команды до 30

Как только вы попытаетесь подняться выше десяти человек, разворачивается хаос. Новые сотрудники не знают, к кому обратиться за помощью. Процессы разрознены. Задачи теряются. А пока лидеры тратят все свое время на укрепление своих самых слабых звеньев (а не на развитие звездных талантов). Для решения этих проблем Dev предлагает два простых решения.

1. Систематизировать ВСЕ

Нет, серьезно. Все систематизируйте. Сделайте документацию процесса для своей документации процесса. Если ваша компания собирается поддерживать или улучшать первые достижения, которые стимулировали ваш рост, ваши сотрудники должны знать, как эффективно выполнять свою работу.

Начните с проблем, с которыми вы сталкиваетесь прямо сейчас. Решив их, задокументируйте решение, чтобы каждый знал, как с ним обращаться в будущем. Если у кого-то есть отличный процесс, попросите его написать об этом. Продолжайте документировать, чтобы создать прочную базу знаний. Powered by Growth использует G Suite и Google Cloud Search для организации всего.

«Главное - заставить всех понять, что это общая работа. Это не конкретный человек, потому что он сойдет с ума, если ему понадобится создать систему для всей компании, - пояснил Дев.

2. Воспитывайте своих лучших сотрудников (а не худшие из них)

Многие лидеры, с которыми работал Дев, проводили «все свое коучинговое время с недостаточно эффективными сотрудниками компании (шумными, негативными или ядовитыми людьми). ). » Вы знаете тип: те, кто обычно винит в своих проблемах клиента или поручения, вместо того, чтобы брать на себя ответственность и активно решать проблемы.

Между тем, те же самые лидеры будут ошеломлены, когда их лучшие таланты уйдут. . «Тихие, серьезные исполнители с высокими показателями никогда не придут к вам и не скажут:« Эй, можно мне немного больше наставничества и наставничества? »Они просто продолжают делать то, что делают, а затем в один прекрасный день они уходят, - поделился Дев. «И владелец агентства подумает:« Что, черт возьми, только что произошло? »»

Дело в том, что им не было уделено достаточно внимания, и теперь они уезжают на новую работу, где они ожидают для дальнейшего развития своих навыков. Вместо того, чтобы позволить им слиться с фоном, Дев рекомендует сделать их профессиональный рост в приоритете.

Не знаете, на кого потратить это время? Dev определяет своих лучших исполнителей по этим пяти характеристикам:

  1. Стремление к совершенству
  2. Предвзятость для решения
  3. Прозрачность
  4. Чувство срочности
  5. Client empathy

Это характеристики, которые они определили как индикаторы успеха для членов своей команды. Независимо от того, используете ли вы эти критерии или нет, стоит переориентировать внимание на ваших лучших (или самых многообещающих) сотрудников, чтобы улучшить удержание и способствовать росту всей компании.

Powered By Search Celebrate New Canadian Citizenship

Празднование того, что Шерон (Powered by Search) стал гражданин Канады.

Этап 4: Как стать более 30 членами команды

Для Powered by Search конечной точкой перегиба стало 60 сотрудников. Вот что произошло:

Дев понял, что, хотя компания растет, рентабельности нет. Казалось, что все больше и больше его времени уделялось добавлению клиентов и развитию компании, но весь этот увеличившийся доход был направлен обратно на набор новых сотрудников и продвижение тех, которые у него были. В то же время с ним работало так много людей, что он не мог узнать их по отдельности.

Это ситуация, с которой сталкиваются многие основатели: выбираете ли вы чистый размер и находите способ выжать Каким-то образом больше прибыли или вы отказываетесь от определенного числа? Для Dev ответом было уменьшение количества сотрудников.

«Я работал больше, чем меньше. Это был неустойчивый темп. Если я хочу результатов своих усилий, мне нужно думать о вещах по-другому. Потратив некоторое время на размышления о том, что я думаю, мы решили создать фреймворк, прежде чем приступить к работе. Мы прошли через весь процесс настройки, разборки и построения следующего поколения нашей компании », - объяснил Дев.

Вот его выводы.

1. Определите своего идеального сотрудника и количество клиентов

«Так же, как в каждый день есть фиксированное количество часов, в моей компании может быть только X клиентов и Y сотрудников, что дает мне правильный баланс. за деньги, смысл и свободу », - объяснил Дев.

Так, например, вы можете решить развивать свою компанию, пока у вас не будет 50 клиентов и 50 сотрудников. Но в этот момент рост будет происходить полностью за счет увеличения вашей платы за услуги (а не за счет увеличения числа клиентов с той же скоростью).

Чтобы получить число, которое работает для вас, потребуются исследования и размышления. Но на этом этапе стоит потратить время на то, чтобы решить, каким вы действительно хотите видеть свое агентство.

Это подводит нас ко второму пункту: как увеличить свой доход с фиксированным числом клиентов.

2. Rotate Out Legacy Clients

Dev рекомендует структурировать ценообразование для каждого клиента, а не продуктивно. Поскольку они налаживают отношения с каждым клиентом и разрабатывают индивидуальные решения, не каждое взаимодействие будет иметь такую ​​же ценность, как и другое.

Даже в этом случае ваши цены должны со временем расти по мере того, как ваша команда будет наращивать свой опыт и навыки. . Но перетаскивание старых клиентов на новые цены (почти) никогда не работает: всегда есть оправдание, почему у них просто нет в бюджете больше денег для того, что вы делаете. Вместо того, чтобы оставлять их включенными, Dev рекомендует ротацию вашего самого низкооплачиваемого клиента каждый раз, когда вы получаете нового, более высокооплачиваемого клиента (при условии, что вы набрали максимальное количество клиентов, которых можете нанять). Продолжая свой пример, приведенный выше, он объяснил: «Это нормально - расстаться с постоянным клиентом. Иногда это необходимо, если вы хотите расти как агентство. Это дает вам возможность привлечь нового клиента, который может быть более крупным или прибыльным, что позволяет мне затем повысить квалификацию сотрудников или дать нынешним сотрудникам больше ответственности и вознаграждения ».

Continuing his example from above, he explained, “It’s okay to part ways with a long-term client. Sometimes you have to do that if you want to grow as an agency. This gives you the opportunity to bring on a new client who might be bigger or more profitable, which lets me then upscale staff or give current employees more responsibility and compensation.”

Просто помните об этом, когда вы увеличиваете свои ставки , ожидания ваших клиентов тоже растут. Так что частью вашей работы будет управление ожиданиями и помощь им в понимании того, чего ожидать; другая часть оправдает эти ожидания.

3. Ищите клиентов с этими 8 установками

Важно пояснить, что разработчик не рекомендует привлекать к работе клиентов, готовых платить вам больше за вашу работу. Также стоит убедиться, что они настроены правильно, чтобы хорошо подходить для вашего агентства. Dev отдает приоритет клиентам со следующими восемью характеристиками:

  1. Они должны мыслить долгое время.
  2. Они должны создавать добрую волю своим маркетингом.
  3. Они должны всегда думать о росте.
  4. Они должны быть непредубежденными.
  5. Они должны быть активными.
  6. Они должны быть командой игрок (чтобы избежать плоских отношений между клиентом и продавцом).
  7. Им нужно играть для победы, а не только для защиты.
  8. У них должна быть взаимность между племенами (готовность делать то, что нужно помогает друг другу добиваться успеха).

В результате клиенты «настроены делать больше» с помощью Powered by Search, что, в свою очередь, помогает им выполнять более значимую работу и продолжать развивать компанию.

Final Thoughts: How to Scale a Marketing Agency

Дев говорит, что учредители часто достигают шестилетней или семилетней отметки и понимают, что они либо устали от своей команды, либо устали. своих клиентов. У них были победы, у них отличная команда, у них большой офис. Но они недовольны. И здесь в игру вступает отражение и перестройка на этапе 4.

Внедрение этих изменений сводится к развитию агентства до такой степени, что вы, как основатель, довольны тем, что создали (или, по крайней мере, счастливы продолжать это строить). А пока его совет актуален на каждом этапе пути.

Список бонусных действий PDF: Получите нашу 1-страничную сводку в формате PDF of action items you can take to scale a marketing agency from 1 to 100 team members based on Dev Basu’s advice.

Olivia Seitz

О Olivia Seitz

Оливия - контент-стратег в Grow & Convert, которая любит науку, кошек и свинг. Каждую рабочую неделю ей нравится сочетание написания, редактирования и стратегии.

Список действий на одной странице [PDF] о том, как масштабировать ваше маркетинговое агентство

Список действий на одной странице [PDF] о том, как масштабировать ваше маркетинговое агентство